方正的“工厂(10)

　　开发和测试是一对矛盾，开发想的是消灭BUG，没有BUG是开发者的光荣；测试想的是发现BUG，发现软件中的BUG是测试人员的骄傲。所以，方正研究院的测试部门和开发部门是相互独立的两个部门，如果开发部门和测试部门是同一个领导，这个领导就很难协调这两个针锋相对的矛盾。李征称，1998年研究院最为成功之处，就是将原来只有十几个人的测试队伍发展成了70个人的测试中心，培养了一批对产品十分熟悉的测试专家。另外，在方正研究院测试不仅是测试部门的事，开发人员自己也要做单元测试，郭宗明说：“自己写的程序自己最清楚。”为了加强开发人员的责任心，测试部门的测试不仅要说明错误在哪里，还要说明错误是哪个程序员引起的，而这些BUG最终要和开发人员的工资、荣誉挂钩。

　　最近方正研究院的墙上贴满了年底之前通过ISO9000的标语，方正会在软件工程化管理的路上坚决地走下去，他们已经得到了两年来艰苦管理磨合的回报——1997年夏天推出的NTRIP和1998年推出的飞腾，一出门就站得住脚，软件质量明显上升，1998年新推出的“点睛”系统在中央电视台全面取代了国外最著名公司出品的同档次的动画软件，为方正研究院进军数字媒体市场吹响了号角。

　　王选接受《企业方法》的采访，纯粹因为研究院年轻人的缘故，他觉得方正研究院现在的管理是年轻人在负责，他自己不仅在六年之前退下了技术的第一线，两年之前也退出了实际管理工作，所以，现在让他谈软件工程，谈软件开发管理实在勉为其难。

　　王选讲：“谁都知道，技术开发一定是小年青最行，但管理也要相当的年轻化，并不是每个人都明白。像我这两年社会活动相当多，占了一半以上的时间，既然我已经不在第一线上了，我就不决策，了解得少了以后，就会乱出主意，过去我决策大都正确，是因为我对自己所要做的事情非常熟悉，现在仅靠看一些文献，我能有什么发言权？”

　　因此，外面开会要王选谈发展的前景，王选一般都拒绝。“没有实践的经验，没有实践的体会，我不愿意凭空去吹，逼得太紧，我也就是一般地应付应付。”《企业方法》逼得也很紧，真正逼到管理的细节，王选就避而不答，最后，王选只说了一句，“这些事情让肖建国他们和你谈，他们比我更清楚。”

　　作为领导人，能够像王选这样知道自己在什么时候发挥什么样的作用，不知道算不算做企业的重要方法。让贤是企业吐故纳新的重要环节。

　　王选心里很清楚，现在社会给予他很高的荣誉是因为“人家信任我的过去”，“我过去确实也做出了一些成绩。”王选最为明智的一点是他将自己能“让年轻人取代自己”也看成自己的成绩，这是老一辈创业者将年轻人推到前台重要的心态调整方法。

　　回首从前，王选觉得自己更多的是一名技术专家，不是一位管理的专家。“我个人更类似英特尔第一任创业者诺亦斯，我希望肖建国能成为方正研究院的格鲁夫，成为管理型的领导者。”

　　关于方正研究院的过去，王选想写一篇文章，题目是《创业难，守业也难》。“创业的时候，需要有非常突出的创新。1988年，方正书版主要竞争对手的技术人员看完我们刚刚问世的产品，感觉需要花两年时间才能赶上方正，考虑到两年之后，方正在技术上又会迈上新台阶，竞争对手就放弃了和方正在专业出版领域的竞争。创业的确需要像这样别人一时难以企及的创新，但创业只要抓住一点，取得创新的突破就能成事，而守业则必须把握住不间断的转折关头，1992年彩色系统的转折；1993年PS的转折都让我们捏了一把汗，现在我们的彩编系统有140家用户，占了95％的市场，但竞争对手突然在Notes平台上追了上来，方正又面临着在Notes平台上和竞争对手展开残酷的竞争。”

　　王选希望方正研究院能够在以肖建国为代表的年轻一代领导下守住业并取得更大的发展。方正研究院要守住自己的业，今后主要恐怕要靠管理，而不再是爆发性的创新，这是小公司和大公司，创业和守业的根本区别。

　　管理并不神秘，它具体到工作的每一个细节。比如，肖建国想通过一次会议达成一项共识，开会之前肖建国就会考虑好，自己的这个提议，哪些人可能会提出哪些反对的理由，这个反对理由提出以后，自己该如何应对。有时候肖建国会设计好提议提出的方式，让反对的意见根本张不开嘴。另外，在开会之前，肖建国还会仔细考察这个提议要通过必须过哪些人的关，为此，他会先开一些小会，和关键人物事先沟通。