方正的“工厂(3)

　　在王选看来，1988年到1992年是方正的创业阶段，1993年方正集团成立，意味着方正创业完成，进入了新的阶段。“在创业阶段，方正人均利润极高，后来的人均利润一直没有超过创业阶段的人均利润和方正在一开始就有三个叫得响的产品有很大关系。”

　　深知软件协作困难的肖建国认为，直到现在中国人还做不了像Windows95这样大型的软件。“给再多的钱也做不出来！软件组织机构越大越难管理，大到一定时候就无法控制了，就会出现管不了，失控的局面。”

　　为什么会有这么难？程序员多起来，自然就要有分工，有分工的时候，心态调整问题就会凸现出来：原先作坊式作业的时候，软件是一两个程序员写的，软件写完了，虽然在产权上这个软件或许不是自己的，但程序员心里会觉得这个软件就是自己的，对这个软件的感情就像对自己的儿子一样，关于这个软件一切成败荣辱都被看成是自己的，在这种心态下，程序员会不分白天黑夜地超常投入。而软件“工厂”模式的直接结果是一个软件由几十个、甚至上百个人写，软件写成以后究竟是谁的？有了荣誉是谁的？都不是太明确。同样，软件有点毛病也不专是哪个人的，而是大家的，既然是大家的事情，那就让大家来做，我为什么要多操那个心？但“大家”是一个概念，就像可以拿来一个苹果，不可以拿来一个“水果”一样，“大家”这个概念同样落不到实处，而对软件的责任心却必须落到实处。在这个问题上，肖建国承认“现在我们这里的人勤奋程度要比当初差一些 ”。

　　软件越做越大，越做越复杂是不可抗拒的世界潮流，一家软件公司要参与未来的竞争就必须有做大软件的能力，而做大软件就必需要有分工协作，决不能因为协作会降低个人的积极性，协作起来会遇到重重困难就否定协作，那样做等于因噎废食。因此，问题的关键是怎样在分工协作的模式下，最大限度地调动大家的积极性。

　　在肖建国看来，要调动程序员的积极性，首先要在分工上做适当的考虑。“不能咱俩合作，所有的设计我都做完了，叫你去编码，那样你可能会觉得很枯燥，会感到没有发挥你的创造能力。”在方正研究院提倡软件设计部分大家都参与，都有表达创造力的机会。

　　事物是历史的，方正的软件也不例外，有些软件最初就是一两个人写的，这一两个人会觉得这个软件是他的，会有很多感情，而后来加入开发的程序员则会面临心态融合的问题，后加入的程序员会觉得“我写这个模块，是分配给我的任务，不用想别的，那就做吧。”碰到这个问题，李征的方法是给后来的人创造机会，尽量将年轻人推到项目经理、测试经理和支持经理岗位上，让他们感觉到是他们在控制着软件的发展，感觉到是他们自己在做主。

　　沟通的时候，则鼓励大家把想法都说出来。尽管李征不鼓励名程序员，但他从来不把程序员看成只是完成代码的机器，而是千方百计试图将新加入的程序员变成集体的一分子，让他们感觉到共同完成的软件之中有着自己的一份功劳。

　　为了培养程序员对软件的感情，李征让程序员开展示会的时候去钉展台，当程序员看到自己写的软件有人买，听到用户在议论自己写的程序的时候，会自然而然地和产品发生关系。

　　无论在哪里钱都是非常重要的，但是做软件仅仅有钱是远远不够的，还需要培养程序员对企业、对产品的感情，这一点李征深有感触：“后进来的人是在为已有的软件加功能，是在维护软件，他并没有权改造软件，只有权改BUG，这样的工作很繁复，没有什么新意，具有牺牲的意义。”为此，李征坚持给这些程序员高待遇，评项目奖的时候，不分资历想办法多给他们一些荣誉。

　　机制上，郭宗明认为要保证软件做好了大家全有份，而不光是“头儿”的事。“我们的项目奖不会是平均的，但每个人都有份，同样，软件做不好，大家都‘砸’。”

　　分工协作遇到的另外一个大难题是沟通问题，解决这个问题最直接的方法是开会。方正研究院的会议现在越来越多，几个会议室总是塞得满满的。组内的人要经常交流，组和组之间、课题和课题之间、研究所和研究所之间要考虑接口问题、配合问题。开会是容易的，通过会议解决问题却是困难的。讨论交流难免会有争论，这个时候一定要有人站出来仲裁，否则，讨论下去永远不会有结论。